¿Se puede emprender en mercados de alta competencia? ¿O es mejor no arriesgarse? El experto colombiano en marketing, Ignacio Osuna Soto, quien visitó Guayaquil y Quito como profesor invitado del IDE Business School, opina que los entornos de alta competencia no son necesariamente espacios donde no se puede emprender. No obstante, explica el catedrático, quienes se arriesguen a participar en estos mercados deben hacer un análisis para poder hacer negocios de forma sostenible.
En esta entrevista, Osuna Soto detalla algunas claves para emprendedores que se desenvuelven –o planean hacerlo- en mercados de alta competencia, donde una mala planificación podría significar la quiebra. Estas ideas fueron explicadas con mayor profundidad en el seminario que dictó durante su visita al IDE: Marketing en épocas de crisis.
Viene a dictar el seminario Marketing en épocas de crisis, por lo que urge definir, en primera instancia ¿a qué se refiere con una crisis en el entorno empresarial?
Básicamente se entiende como un momento, una coyuntura de mercado, que exige cambios, cuando las empresas están obligadas a plantearse cambios estructurales significativos dentro de su desempeño histórico. Una crisis es un momento donde o yo hago un cambio o estoy en una abierta y clara posibilidad de no ser sostenible en el futuro, de desaparecer.
¿La alta competencia, que es el otro enfoque de su seminario, puede ser considerada una crisis?
Claro, cuando hay alta competencia y uno no está preparado para afrontarla eventualmente esta competencia erosionará mi posición como empresa, aunque sea la líder en el mercado. Esa erosión significará un debilitamiento e incluso podría llegar a la desaparición.
Si tuviera la posibilidad de elegir, un emprendedor que planea introducirse en el mercado, debería intentar alejarse de los mercados de alta competencia ¿o este es un aspecto que, aunque haya que tomarlo en cuenta, no resulta definitorio?
No es definitivo. Lo importante es establecer bien cuál es la oportunidad que yo tengo como emprendedor para atacar un mercado. Una empresa que entra es una empresa que está atacando un mercado, pero no importa si ese mercado es lo que en alguna literatura se conoce como un océano azul o un océano rojo. Eventualmente si es un océano azul, no hay alta competencia, hay una oportunidad grande y todos podemos participar, pues es más beneficioso para todos, tanto para el emprendedor como para los que están ahí.
¿Y si fuese un océano rojo?
Eso no significa que no se puedan hacer emprendimientos donde haya más competencia y donde la actividad comercial sea más alta. Lo importante es que ese emprendedor haga un análisis, conozca bien quién es la competencia, con quién se está enfrentando, para saber tanto los puntos fuertes como los débiles, encontrando también una oportunidad de mercado y entonces, al unir estas dos cosas, definir dónde está el espacio para hacer negocios de forma sostenible. Porque mal haría uno, como emprendedor, entrar a un mercado solo por probar, sin tener claridad sobre qué es lo que yo quiero en el futuro con ese mercado.
Lo que comúnmente se sugiere a la hora de trabajar en mercados de competencia es buscar una diferenciación, un valor agregado. Esa diferenciación puede venir de varios aspectos, como el servicio al cliente, la cantidad, el precio del producto, o incluso en cuestiones más internas como en el plan de mercado, pero, a la hora de la verdad, en la decisión de compra ¿qué es lo que más peso tiene cuando un comprador elige un producto antes que otro?
Las propuestas de valor tienen que tener un buen entendimiento de las necesidades del cliente. Los clientes primero buscan propuestas de valor que se ajusten más o menos a sus necesidades, pero eventualmente, cuando los clientes ya tiene un set de consideración de varias ofertas, muy específicas, analizadas y comparadas, el precio entra a ser un factor clave a la hora de decidir por cuál de esas ofertas se va a decantar. Ahora bien, los emprendedores tienen dos obligaciones: primero llegar a ser considerados dentro de ese set y después ser competitivos dentro del mismo. El precio bajo per se, no es necesariamente la respuesta adecuada.
Incluso a veces se relaciona los precios bajos con mala calidad…
Exactamente. Algunos piensan que con un precio bajo ya la tienen ganada, pero el precio claramente es un referenciador de la calidad de producto y más aún cuando el cliente no está bien educado con respecto a las características físicas, puntuales, de ese producto.
No solo para un emprendimiento que planea introducirse, sino también para un negocio que se ve obligado a reestructurase. ¿Qué aspectos son los más importantes para hacer sostenible un plan comercial en estos contextos de hipercompetencia?
El plan comercial debe tener un foco claro. Esto significa saber bien cuál es el cliente al que yo me estoy dirigiendo. Si no tengo foco, con dificultad lograré tener un posicionamiento claro o relevante para un cliente específico. Una vez que tenga ese cliente y el posicionamiento específico y relevante para el cliente, tengo la necesidad de construir el resto de elementos de mi plan de una forma coherente con respecto a lo que el cliente quiere y está habituado a hacer, como dónde compra, cómo compra… Todos los elementos del plan deben estar alineados a esto y ese es el otro aspecto fundamental: foco por un lado y por otro la coherencia de todos los elementos del plan comercial. Esas son las dos claves para atacar con éxito este tipo de mercados.
