Supongamos que su emprendimiento está listo en papel. La idea nació, fue cultivada y ahora debe ser empujada al mercado. ¿Cuál es el primer paso? ¿Cómo evitar un error que conduzca a un mal puerto? Estas y otras dudas las despeja Gabriel Rovayo*, director general del IDE Business School y autor de libro Finanzas para Directivos. Paso a paso, este experto recomienda consejos vitales para un negocio que quiere ver la luz de la realidad.
*Gabriel Rovayo: Philosophical Doctor in Business Administration, Newport University, CFO Program in Finance Chicago Booth School of Management. Presidente de Roadmak Solutions
¿Cómo saber cuando un proyecto, en papel, está listo para ser lanzado al mercado real?
Cuando empezar es una decisión estratégica. Pienso que el mejor momento, más que un cúmulo de factores o teorías, depende de una condición simple: de cuando el emprendedor es capaz de vender la idea a un cliente.
No obstante, existen también otros factores de decisión, que pueden influir en ese timing como: la estacionalidad (si el producto depende fuertemente de aquello), los plazos de pago del capital (si el emprendimiento requirió de un crédito), y las exigencias impuestas por los promotores, en función de los resultados esperados.
¿Cuál es el primer paso para comenzar un emprendimiento que está listo en concepto?
En ese momento, la palabra clave es recursos, tanto humanos como materiales. En cuanto al equipo humano, es vital definir quiénes serán los integrantes del proyecto, sus funciones, responsabilidades y aporte esperado en el contexto. Luego, es clave definir de dónde provendrá el capital y hacer proyecciones financieras de cuándo se lo recuperará y, a partir de cuándo, se esperan ganancias y en qué porcentajes se repartirán entre los accionistas.
Podemos haber hecho mucha planificación previa, estudios, análisis, proyecciones, pero a veces la realidad no se conjuga con lo pensado. ¿Cómo adaptar la realidad del mercado a la realidad de nuestro emprendimiento?
No es posible adaptar la realidad del mercado a la realidad de nuestro emprendimiento; este proceso siempre opera de la manera opuesta: son los emprendedores quienes deben identificar una oportunidad en el mercado y desarrollar una idea que sea capaz de satisfacer esa necesidad. Ahora, si bien los estudios de mercado, focus Group y demás herramientas de investigación previas ayudan a mitigar el riesgo, nunca son una garantía de éxito. Recordemos que el mercado es una abstracción; está formado por personas cuyos hábitos pueden verse alterados de manera significativa por elementos del entorno y otros imponderables.
Siguiendo con la suposición de que las cosas no están saliendo como se planeaban ¿es válido hacer cambios para intentar corregir el rumbo o hay que mantenerse firme con la planificación?
De ninguna manera. El emprendedor es, por concepto, una persona muy hábil para adaptarse a entornos cambiantes; reacciona con rapidez, observa la realidad y actúa en consecuencia. Por ello, un verdadero emprendedor corregiría el rumbo tan pronto empiece a notar que el mercado no está respondiendo de la manera esperada para, así, evitar que se amplíe la brecha entre las expectativas de los clientes y la oferta de valor de la empresa. De esta manera, también, se puede evitar llegar a resultados financieros negativos, innecesarios para los accionistas. Recordemos que el plan de negocios o Business plan es una hoja de ruta inicial que debe irse ajustando en el camino, en función de los resultados.
¿Cómo determinar los sectores a mejorar, cambiar o adaptar a la realidad?
Las posibilidades de cambio, mejor o innovación en una empresa son de dos tipos o mejorar algo existente o empezar algo de cero. Una opción es mejorar el producto, es decir, ampliar sus prestaciones, sus materiales, sus procesos de elaboración, su empaquetamiento o su estrategia de promoción; otra alternativa es mejorar el modelo de negocio a través de cambios en los procesos internos de creación de valor (producción, distribución, etc.) o en los procesos externos de entrega de valor (servicio al cliente, servicio postventa, nuevos mercados, etc.).
Podría recomendarnos una estrategia para consolidar un proyecto que está correcto teóricamente. Es decir, díganos qué le recomendaría a un emprendedor que tiene todo planeado para lanzar su producto o servicio.
A un emprendedor que tiene todo pensado, le recomendaría que siga la siguiente lista de requerimientos:
a. Escoja bien al equipo: busque a los mejores técnicos de su área para que cada uno sea excelente en el ámbito que domina y, si usted como emprendedor se siente más afín al área técnica que a la directiva, delegue la gerencia a quien mejor lo pueda hacer.
b. Busque capital: Un emprendimiento sin capital es solo una buena idea. Busque la forma más adecuada de acceder al capital necesario (NOF, necesidad operativa de fondos), ya sea vía donaciones de la familia, ahorros propios o créditos de instituciones financieras.
c. Defina la estructura: Es importante que cada miembro del emprendimiento tenga claras sus funciones, qué se espera de él en términos de resultados y plazos. Además, es importante definir la estructura del capital: socios, accionistas, directorio, gerentes, etc.
d. Pricing: Uno de los errores más habituales en emprendimientos que fracasan es un cálculo inadecuado del precio de venta al público. Muchas veces, el error está en incorrectas asignaciones de costos, malos cálculos sobre el tiempo que requiere la producción o subestimación de la competencia como referencia de precios.
e. Arriésguese: Un emprendedor es, por definición, una persona que tiende a tomar riesgos controlados (o no tan controlados). Así que, si tiene un plan de negocios, una buena idea, un buen equipo y capital, ¿qué espera para empezar a operar?
