Digamos que una empresa tecnológica gana 60 millones de euros al año y su competidor de tamaño y ventas similares obtiene un beneficio de 65 millones de euros. Si los comparamos, este último es más rentable para sus accionistas y por tanto más competitivo. Parece claro, ¿no?
Ahora supongamos que medimos, como en el estudio de más de 14.000 empresas belgas que realicé con David Kryscynski de la Universidad de Rutgers. la masa salarial de ambas empresas tecnológicas en relación con los salarios de mercado en la industria. Con una masa salarial de mercado de 30 millones de euros, la empresa tecnológica más rentable paga a sus empleados exactamente esa cantidad. Por otro lado, el Estado menos rentable pagó a su pueblo 40 millones, o 10 millones más. ¿Seguimos pensando que la empresa más rentable es también la más competitiva de las dos?
La respuesta a esta pregunta resalta las limitaciones de la evaluación tradicional de la ventaja competitiva. Basado en un concepto de valor que prevalece en la cuenta de resultados Maximizar la rentabilidad para los accionistasofrece una imagen incompleta y posiblemente incluso incorrecta de las empresas. Además, se penaliza a quienes optan por compartir una parte importante de sus beneficios con los empleados y otros grupos de interés, como los proveedores, las comunidades en las que operan, la sociedad en su conjunto y el medio ambiente. Volviendo a nuestro ejemplo, la empresa de tecnología menos rentable creó más valor pagando a sus empleados muy por encima del mercado. Sin embargo, esta diferencia no se refleja en la cuenta de resultados de la empresa, lo que afecta negativamente a cómo la percibimos todos, desde analistas e inversores hasta nosotros mismos.
Y ahí tenemos la clave. Este valor – porque no es nada más La riqueza que una empresa distribuye entre sus stakeholders. más allá de los accionistas – no se valora porque no se mide. Es una anomalía que paradójicamente se atribuye a empresas que han adoptado una visión más holística y responsable de su propósito como instituciones creadoras de riqueza. Aunque el esfuerzo consciente por crear valor para todas las partes interesadas es cada vez más importante, todavía no se tiene en cuenta a la hora de evaluar la competitividad de las empresas. Este valor es reacio a ser incluido en los informes financieros porque todavía se considera una desventaja para atraer inversores. Una vez más la realidad choca con la inercia de la percepción.
Y para cambiar las percepciones, nada mejor que los datos, o más precisamente, su medición. En las últimas décadas, la investigación sobre estrategia empresarial se ha centrado en comprender por qué algunas empresas se desempeñan mejor que otras. Sin embargo, se ha centrado en esto los beneficios económicos según el modelo tradicional de evaluación de la competitividad. La teoría de las partes interesadas ha contrarrestado este sesgo ampliando la definición de ventaja competitiva y sugiriendo que la proporción de las ganancias generadas por partes interesadas no accionistas, que podría ser significativa, debería considerarse como tal. Sin embargo, la verdad es que este enfoque no ha logrado formular métodos que midan cuánto se benefician otros stakeholders sobre los accionistas y cuánto varía esta distribución de valor entre unas empresas y otras.
Nuestro estudio proporciona un nuevo método para medir la participación de las ganancias que van a parar a partes interesadas fuera de los accionistas. Después de aplicarlo específicamente a los empleados de todas las empresas belgas entre 2008 y 2016, descubrimos que muchos recibían salarios muy por encima de los salarios del mercado. En concreto, esta diferencia representó, en promedio, el 86% del beneficio neto. El hecho de que las propias empresas valoren tanto a sus empleados pone de relieve la necesidad de revisar la forma en que valoramos la ventaja competitiva. Para hacer esto de manera confiable y confiable, la riqueza que las empresas distribuyen a las partes interesadas más allá de los accionistas debe incluirse en la medición del valor que crean.
En otras palabras, si una empresa reporta menores ganancias que otra, eso no significa necesariamente que sea menos competitiva. Como ya hemos visto, puede ser simplemente que la empresa comparta más valor con quienes no son accionistas que su competidor.
De hecho, otros factores relacionados con partes interesadas ajenas a los accionistas también desempeñan un papel en la ecuación de la competitividad. Dependiendo del deseo o la necesidad estratégica, las empresas pueden priorizarlos con salarios competitivos y programas de bienestar, precios justos para los proveedores, iniciativas sostenibles y participación comunitaria activa. Estas prácticas promueven la lealtad, la innovación y las relaciones a largo plazo, creando una ventaja competitiva que no necesariamente aparece en los informes financieros. Si bien no aumentan inmediatamente los retornos para los accionistas, sí crean un valor crítico al garantizar la competitividad a largo plazo.
En última instancia, se trata de repensar nuestro concepto de rentabilidad corporativa: no se trata solo de la cuenta de pérdidas y ganancias, ni las empresas pierden competitividad porque distribuyen menos ganancias a los accionistas. Con esto no queremos decir que los accionistas e inversores carezcan de importancia. Al contrario, los necesitamos y ellos necesitan obtener ganancias para seguir aportando capital.
Pero también es importante considerar los beneficios de otras partes interesadas. Por un lado, una nueva evaluación de la competitividad que vaya en esta dirección ayudará a las propias empresas a comprender mejor el verdadero valor económico que crean y, en consecuencia, a tomar decisiones estratégicas más informadas, como la integración de prácticas éticas y sostenibles. Por otro lado, les permite demostrar que compartir mayor valor que sus competidores puede proporcionar una mayor ventaja competitiva. Porque si de algo no cabe duda es de que el valor total de una empresa -la suma de todos los activos que genera y comparte- es lo que crea su verdadera ventaja competitiva.
