La empresa quebró en el año 94. Javier y Jorge Chon cuentan la mayor crisis del emprendimiento de su familia, la Industria Alimenticia Imperial, como un recuerdo en el que ellos, muy pequeños todavía, participaron solo escuchando lo que comentaba en casa su padre, el arquitecto Jorge Chon. Lo cuentan con soltura, como una simple anécdota, porque -tras una transformación y altas dosis de trabajo comprometido- Imperial logró salir adelante, sigue hasta hoy, 32 años después de su fundación en 1980 y con seis marcas de arroz posicionadas en el mercado ecuatoriano.
En la actualidad, Javier y Jorge, ambos estudiantes del IDE Business School, se desempañan como Gerente Comercial y Jefe Operativo de la planta, respectivamente. Y aunque no estuvieron en la época de la quiebra, tienen claras las estrategias que sacaron a Imperial del atolladero. El primer paso, según relata Javier, fue que su padre compró las acciones suficientes para convertirse en el único propietario, debido a que antes el patrimonio de la firma estaba repartido en más de una persona.
¿Qué lo motivó a comprar una empresa quebrada? “Mi papá pensó que estando como único propietario podría darle un giro al negocio”, contesta Jorge. “El miedo”, interviene Javier, también jugó un rol fundamental en el juicio. “Esto es lo que sé hacer. ¿Dónde me voy? ¿Qué voy a hacer?”, se preguntaba el dueño de Imperial por esos días, hasta que se dijo: “Apuesto por lo mismo y busco cambiar para mejorar”.
La apuesta que hizo fue por la inversión, algo que –cuenta Jorge- había sido “prácticamente nula” en los años anteriores. Con esto, invirtiendo en tecnología y en el mejoramiento de los procesos, Imperial pretendía aplicar una estrategia de valor agregado: aumentar la calidad de su arroz, lo que era arriesgado, pues este producto es tradicionalmente visto como un “commodity”, un bien de consumo masivo y genérico sin mayor nivel de diferenciación entre sus variedades. Para darse una idea de esto basta saber que en 2010, en Ecuador se produjeron 1 .706.1 93 toneladas de arroz, según cifras del INEC.
Por la densidad del producto en el mercado con aumentar la calidad no bastaba, la empresa tenía que hacer que sus clientes lo notaran, para lo que crearon su primera marca: Imperial, diferenciándola visualmente del resto del arroz con una etiqueta naranja. Así ganaron fidelidad, lo que “marcó un hito en el crecimiento de la industria”, comenta Jorge, porque a partir de entonces empezaron a tener más demanda.
Con el incremento de las ventas vinieron otros problemas empresariales: “Los clientes exigían que teníamos que venderles más”, cuenta Javier, “aunque la capacidad de producción no diera para cubrir tanto”. Los reclamos comenzaron a llegar hasta que, en 2001, Javier ingresó a la empresa y la aversión al riesgo se redujo. “Empezamos a generar créditos”, explica el emprendedor, primero con proveedores de maquinaria “de la familia” (importaron desde Asia) y luego con bancos.
Con las nuevas herramientas, Imperial duplicó su producción, para lo cual se necesitaron nuevas formas de gestionar los procesos. Para optimizarlos, Jorge, quien ingresó a la planta dos años después de su hermano mayor, aplicó conocimientos que aprendió en un MBA en el IDE Business School y fueron tales los resultados que Javier decidió especializarse también en la misma escuela de negocios. Ellos, ahora, forman parte del organigrama de Imperial, una empresa que algún día estuvo quebrada y este año apunta a un porcentaje de crecimiento del 42%.
