La mayoría de las oficinas están pobladas con demasiados líderes y muy pocos seguidores. Ahora, algunos empleadores están capacitando a su personal en “el arte de ser un buen seguidor”. Esto no significa ser una oveja dócil, sino asumir responsabilidad por los objetivos comunes, ser una persona con iniciativa propia y ser capaz de decir a los líderes las verdades incómodas cuando estos se equivocan.
Personas que se ven como líderes pueden tener problemas trabajando juntas. Es difícil que la gente acepte el papel de seguidor, señalan los investigadores. En Estados Unidos, los buenos líderes son vistos como los héroes del lugar de trabajo. Los empleados imbuidos de un modelo de “ascienda o váyase” de gestión de carrera a menudo suponen que hay algo mal con ellos si no aspiran al liderazgo.
Sin embargo, seguir no refleja una debilidad innata. También va más allá de la conducta egoísta llamada “gestionar para arriba”, que implica manipular a los jefes en beneficio propio. Los seguidores tampoco son lo mismo que los jugadores de equipo, personas que pueden trabajar bien en grupo.
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Saber seguir no significa renunciar a toda capacidad de acción o apoyar todas las ideas de un jefe. Los seguidores hábiles son personas con iniciativa que piensan de forma independiente, que descubren y resuelven problemas, que ayudan a los jefes a cumplir con las metas y critican a sus superiores cuando es necesario. “Así como los líderes son responsables de sacar lo mejor de sus seguidores, los seguidores son responsables de sacar lo mejor de sus líderes”, dice el consultor Ira Chaleff, de Huntly, Virginia, autor de El colaborador valiente.
Un componente clave de ser un buen seguidor es proporcionar retroalimentación honesta y sincera en la cadena de mandos, estar dispuesto a ir a su jefe y decirle: ‘Creo que podríamos estar haciendo esto mal’ o ‘Puede haber una mejor manera’ de hacer las cosas.
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Usar lenguaje diplomático puede ayudar. Si el jefe va en la dirección equivocada, un empleado podría decirle: “Ayúdeme a entender su forma de pensar en esto”, con mucho tacto, invitando al jefe a reconsiderar su posición, afirma Brent Uken, que enseña principios de seguimiento a los empleados de la sede de la firma de contabilidad Ernst & Young en Atlanta, Georgia.
